Tân Hiệp Phát là một công ty gia đình "đặc quánh", xét cả về sở hữu lẫn điều hành. Và đây cũng là công ty gia đình hiếm hoi tại Việt Nam đạt được quy mô "tỷ đô", cạnh tranh trực tiếp với các MNCs khổng lồ trên thị trường.
Sau sự ra đời của cuốn sách "Chuyện nhà Dr Thanh", lần đầu tiên những câu chuyện gia đình và quản trị doanh nghiệp của gia đình họ Trần được tiết lộ trước công chúng và cộng đồng doanh nhân.
Về mặt sở hữu, hiện vợ chồng ông Trần Quí Thanh - bà Phạm Thị Nụ và 2 người con gái Trần Uyên Phương, Trần Ngọc Bích chia nhau sở hữu toàn bộ vốn tại tập đoàn và nhà máy Number 1 Bình Dương, nhà máy Number 1 Chu Lai, Number 1 Hà Nam và Number 1 Hậu Giang.
Về mặt điều hành, ngoài người sáng lập và Tổng Giám đốc Trần Quí Thanh, cả bà Nụ lẫn 2 cô con gái đều đang là Phó Tổng giám đốc điều hành trực tiếp toàn bộ hoạt động của tập đoàn, đồng thời là Giám đốc các nhà máy được định giá hàng chục nghìn tỷ của Tân Hiệp Phát.
Định kiến và gót chân Achilles
100 công ty gia đình lớn nhất đóng góp 1/4 GDP Việt Nam
Thông tin này được đưa ra tại một cuộc hội thảo về doanh nghiệp gia đình do VCCI tổ chức hồi tháng 6/2017 tại Hà Nội. Theo đó, các doanh nghiệp gia đình đã thể hiện vai trò tiên phong trong việc đẩy mạnh sự phục hồi kinh tế sau khủng hoảng, thúc đẩy tinh thần khởi nghiệp. Theo ông Vũ Tiến Lộc - Chủ tịch VCCI, những doanh nghiệp thành đạt nhất trong những năm qua là những doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp gia đình chứ không phải là doanh nghiệp nhà nước.
Có định kiến tin rằng các công ty gia đình là điển hình của xã hội phương Đông, và cũng là các công ty bí ẩn, tù mù trong vận hành, độc tài trong các quyết sách và phụ thuộc rất lớn vào một hai cá nhân.
Nhưng sự thật không hẳn là như vậy. Trong top 50 các công ty gia đình có giá trị vốn hóa lớn nhất toàn cầu do Credit Suisse vừa thống kê, đứng đầu là Alphabet và Facebook, với giá trị lần lượt là 651 và 500 tỷ USD. Sau đó mới đến Alibaba, Samsung Electronics, Berkshire Hathaway, WalMart…
Cũng trong top 1.000 công ty gia đình lớn nhất thế giới, Trung Quốc, Mỹ, Ấn Độ, Pháp và Hongkong chia sẻ các vị trí dẫn đầu về số lượng. Những con số cho thấy, công ty gia đình trải đều trên toàn thế giới, và rất nhiều trong số đó là những 'người khổng lồ' đúng nghĩa trong lĩnh vực mà họ kinh doanh.
Bà Trần Uyên Phương dẫn một bài giảng của Đại học Cambridge về điều hành công ty gia đình, cho biết: nhìn chung các công ty gia đình đang hoạt động hiệu quả hơn các mô hình công ty khác về doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng.
Các công ty gia đình trong danh sách S&P 500 giai đoạn 1992 - 1999 có các chỉ tài chính tốt hơn khoảng 10% so với các công ty khác trong trong danh sách này. Tính riêng tại Pháp, các công ty gia đình có lợi nhuận tốt hơn công ty đại chúng. Còn ở Chile, các công ty gia đình có ROA, ROE và mức tăng trưởng tốt hơn hẳn công ty đại chúng.
Cũng theo tổng kết của Cambridge, công ty gia đình có những thế mạnh tự nhiên, như: nhóm chủ sở hữu và lãnh đạo DN ổn định; sự trung thành của bộ máy (bao gồm chủ sở hữu); các kế hoạch, đầu tư và mối quan hệ nội tại ổn định trong dài hạn; sự quyết đoán và táo bạo trong các quyết định mang tính chất chu kỳ; sự tự tôn, đam mê và kiên định; cũng như ý thức sứ mệnh về giá trị, đạo đức và quản trị gia đình.
Ngược lại, công ty gia đình cũng đối mặt với những điểm yếu, như: tái đầu tư không tương xứng (do xu hướng chia cổ tức cao, hoặc thiếu vốn); ngại thay đổi sản phẩm, trung thành về công nghệ và địa điểm; chiếm hữu quyền lãnh đạo dài hạn; kiểm soát tập trung, các diểm nghẽn trong vận hành và các bí mật được che giấu; bị ảnh hưởng khi gia đình có xung đột; khó thu hút nhân tài ngoài gia đình; cũng như sự chậm chạp và thiếu quyết đoán về chiến lược.
Tân Hiệp Phát không phải là ngoại lệ. Mặc dù luôn được coi là người quyết đoán, có tầm nhìn vượt trội nhưng ông Thanh và các thành viên gia đình cũng như các cộng sự 'cật ruột' của ông từ thuở khởi nghiệp đã không ít lần chứng kiến những điểm nghẽn trong vận hành, sự phụ thuộc vào ý chí cá nhân trong các quyết định.
Chiếc chìa khóa quản trị
'Thực chất, tất cả những điểm yếu này đều có thể được giải quyết bằng những chuẩn mực quản trị, nơi mà các quy trình và nội quy quyết định hành động thay cho ý chí cá nhân", ông Trần Quí Thanh bình luận.
Ngoài cuộc cải cách ở bộ phận mua hàng, công ty của ông Thanh đã bỏ ra hàng triệu USD để xây dựng hệ thống quy trình cho toàn hệ thống. 'Tôi tin rằng đây là điều ít thấy ở các công ty trong nước', bà Phương nói.
Tân Hiệp Phát đã thuê những chuyên gia hàng đầu thế giới về vận hành công ty gia đình để làm cố vấn cấp cao cho bộ máy lãnh đạo trong việc xây dựng mô hình quản trị và vận hành các quy trình, với mục tiêu mà ông Thanh gọi là 'tối ưu sự thỏa mãn của khách hàng'.
Trong đó có thể kể đến Diana Fottit, sáng lập viên kiêm CEO của Artemis Associates Limited, người từng hoạt động 20 năm tại Hongkong và là chuyên gia hàng đầu về tư vấn quản trị và chiến lược cho các công ty gia đình.
'Tôi cùng đội ngũ cố vấn đã liên tục nói chuyện với ban điều hành công ty trong nhiều ngày, về các mô hình, điểm mạnh, điểm yếu để đi đến khuyến cáo cần có HĐQT, ban cố vấn là người bên ngoài. Gia đình Dr. Thanh cũng chia sẻ rất nhiều về các đặc thù, văn hóa, thực trạng nội tại. Đó là những cuộc thảo luận dài, nhưng rất dễ tìm điểm chung bởi bản thân họ rất muốn nâng cao chuẩn mực quản trị để hướng tới một công ty tầm vóc thế giới và phát triển bền vững', bà Fottit cho hay.
Các chia sẻ kinh nghiệm, bí quyết quản trị của ông Trần Quí Thanh và ban lãnh đạo của Tân Hiệp Phát được chủ nhân các công ty gia đình trong sự kiện "Kết nối giao thương" quan tâm đặc biệt.
Hiện nay, Tân Hiệp Phát đã có HĐQT, ban cố vấn, hệ thống kiểm toán nội bộ, quản lý chất lượng và hàng vạn quy trình được chuẩn hóa.
'Mô hình đã thực sự thay đổi, không còn cách vận hành "một người quyết định", thay vào đó là sự phân cấp, phân quyền và giám sát, kiểm toán, đánh giá thưởng phạt', bà Uyên Phương nói, thừa nhận rằng chỉ trong thời gian một năm, hiệu quả vận hành đã tăng lên 25%.
Bà Trần Ngọc Bích – người quản lý mảng tài chính và nhân sự của công ty, cũng nhận xét rằng tốc độ và tính chính xác trong các hành động đã tăng lên đáng kể mà không gây ra sự mất kiểm soát, nhờ vào hệ thống quản lý sử dụng bigdata và việc kiểm toán nội bộ hiệu quả, chính sách thưởng phạt và cảnh báo kịp thời.
'Hệ quả là các nhân sự của công ty hài lòng hơn về lãnh đạo và các chính sách cũng như tin tưởng vào chiến lược, sự minh định và triển vọng của công ty', bà Bích nói.
Tân Hiệp Phát còn để ngỏ việc thuê CEO ngoài nếu có ứng viên phù hợp.
Trong những công ty gia đình mà bà Fottit đang tham gia cố vấn, có một công ty giá trị 44 tỷ USD nhưng các thành viên gia đình chỉ nắm cổ phần và tham gia HĐQT, không trực tiếp điều hành.
Khi bà Fottit đặt vấn đề này với Dr Thanh, bà nhận được phản hồi tích cực: 'Nếu có người đủ năng lực, đủ cam kết, và ngược lại người nhà không đủ năng lực thì thuê CEO ngoài gia đình là điều cần thiết'.
'Chúng tôi cũng chào đón những đối tác chiến lược, với điều kiện tiên quyết không phải là bán cổ phần, mà đối tác phải có đủ năng lực, giải pháp để cùng chúng tôi nâng tầm thương hiệu và mở rộng thị trường ra ngoài biên giới Việt Nam', ông Thanh nói, như câu trả lời cho việc vì sao công ty đang xuất khẩu tới 16 thị trường ngoài Việt Nam này 2 lần từ chối những lời đề nghị "tỷ đô" từ các đối tác ngoại.
'Khi công ty có quy mô 500 triệu USD, các thách thức quản lý sẽ ít phức tạp hơn. Nhưng khi công ty phình to lên 1 - 2 tỷ USD, các yêu cầu sẽ trở nên rất khác. Với Tân Hiệp Phát, không có cách nào khác chúng tôi phải chọn mô hình "Công ty gia đình, Quản trị quốc tế" để phù hợp với quy mô hiện có', ông chủ các nhãn hàng Dr Thanh, Trà Xanh Không Độ và Number 1 nhiều lần chia sẻ với các CEO.
Đăng nhận xét